背景介绍
恩格斯曾经说过，每一次灾难都将以社会的进步做为补偿。2008年的金融危机依然历历在目，堆积如山的存货、无人问津的业务、穷追猛打的债主让许多企业认识到，抗风险能力（risk-averse）对供应链运作至关重要，因为失败的代价往往极高，高得能让企业一夜之间轰然倒闭。在所有的风险中，过高的库存无疑是将制造企业拉入深渊的罪魁祸首之一，它像恶魔一样慢慢地吞噬着企业的现金，吸干了企业的利润，可恶的是，它还堂而皇之地充当着企业的资产，欺骗着管理者的眼球，当企业面临破产清算的时候，企业主们才真正看清了这个恶魔的嘴脸。我们有理由认为，库存优化理应成为制造企业在危机之后要补的第一堂课。
库存优化的目的和意义
库存是指某个时刻企业所存储的全部成品和材料，库存优化的目的是发现和解决库存管理中的问题并使企业库存实现最优化配置。请注意，库存优化不是一味地降低库存，而是寻求最优化的解决方案，这个方案既要能满足企业实际运作的需要和客户的需求，又要能尽可能地减少企业的库存负担。
我们都知道库存需要成本，它耗费现金、占用空间、随时间老化、容易损坏、必须定期盘点、移动等。那为什么降低库存这么难呢？因为库存能藏匿问题。举例来说，供应商供货不可靠、企业内部生产设备不稳定、产品质量缺陷高。怎么办？库存是供应链的缓冲剂，多放库存就是了。然而危险结果是，一旦多余库存被建立起来，问题就变得不再那么紧急，多余库存允许我们“活”在问题之中，永远不去解决那些最根本的问题。拥有一个可靠的供应商重要么？控制成本重要么？高质量交货重要么？敏捷、快速响应重要么？当然重要！但是，一旦我们拥有了一个感觉很“舒服”的库存水平，这一切都变的不那么紧急了。时间管理的研究结论显示管理者们花费了大部分的时间在解决那些看似“紧急”的问题，却把那些真正重要的事情给耽误了。合理地降低库存能让这些问题第一时间浮出水面，使重要的问题变得紧急。
多余库存的成因
国内运动品牌的龙头企业李宁公司这些年饱受库存之苦。公司从2009年开始出现库存危机至今，削减成本、大批裁员，什么狠招都用过了，但库存问题始终挥之不去。2011年李宁的库存压力爬到顶峰，公开数据显示，2011年年末，李宁的产品库存相比2010年同期增加了2亿元，除此以外，公司还表示将从经销商那里回购总额达3亿的存货，李宁能否走出困境，库存优化是其唯一的途径！其实，在鞋服行业，李宁并不是唯一一家存在库存问题的企业。美特斯邦威2011年三季报显示，公司的库存为29亿元，与其2010年一季度的7亿元存货相比，增长了300%；而特步的半年报也曾披露企业存货金额达到8.87亿元，同比增幅约为92%。这些企业无一例外的在库存管理上出了问题，但究竟是什么原因导致这些明星企业步入了今天这个尴尬的局面。
企业里多余库存产生的原因有很多种，归纳起来不外乎有以下主要来源：
一.供应链战略的问题：
供应链战略是制造企业竞争战略的核心。企业在面对同一客户需求时，往往有多重选项。是按照订单生产还是面向库存生产？是外包还是自制？是直销还是分销？是快速物流还是普通运输？是少品种大批量，还是多品种高度客户定制？……这些选项都是由企业的供应链战略所决定。归纳起来，供应链战略要解决的根本问题其实只有两个：客户的需求是什么？以及如何满足客户的需求？对于某些从未制定过供应链战略的企业，并不能说他们就没有战略，任何企业在做多重选择的时候，其实已经完成了自己的供应链战略的设计。
必须指出的是，供应链战略一旦实施，很难在短期内改变。根据调查，60%～70%的库存问题都是由于企业供应链战略的失误所产生。因此，企业应当在制定供应链战略的时候慎之又慎。事实上，无论是李宁，还是美特斯邦威，他们在面对高库存的困境时，无一提出了企业战略转型的解决方案，在笔者认为，这还不够，还应当全面审视企业的供应链战略，并对其进行调整和变革。
二.运作执行的问题：
好的战略只是选对了方向，有效的库存控制还需要强有力的执行保证。在许多制造企业的运作中，以下的问题随处可见：
1．ERP数据精度：产品BOM、生产报废率，各类提前期、安全库存量的设置准确性不高。“Rubbishin,Rubbishout”是对此最好的诠释。根本的原因是数据处理精度没有被当作企业的关键绩效来衡量。
2．库存/材料控制：没有定期盘点；违反材料管理规定；数据输入不及时、数据输入错误、数据丢失等都会造成库存的差异。
3．生产制造管理：缺乏对工作流的时间管理；由于存在问题而停滞的生产工单；为填充产能而开出的生产工单；大量返工；隔离区物料占用；过多的工单变更和调整；没有对呆滞物料做定期地评估和处理等。
4．设计管理：设计变更导致材料和成品报废；设计变更的执行日期混乱；缺乏产品的生命周期管理等。
三.契约关系的问题：
供应链上下游的有效配合必须通过契约关系予以保证。尤其是在国内企业诚信度普遍缺乏的商业环境中，契约关系的设计和维护更应当受到企业的重视。我们在企业中通常可以看到以下一些由于契约关系导致的库存问题：
1．供应商：交货不准时；交货数量不对；质量不稳定；退货处理缓慢等；
2．客户：取消或变更订单；压货返点；窜货销售等；
3．3pl:配送不准时；物件损坏或丢失等；
4．数据透明度：供应链信息流传递不顺畅；没有依照规定流程操作；没有及时录入数据等。
多余库存产生的原因还因业务种类的不同而不同，因此企业需要解决的核心问题也不尽相同。需要指出的是，很多企业迷信于使用新的软件系统来解决企业在库存管理上的问题，这种看法是片面的，软件只是一种工具，先进的软件可以提升企业库存管理的效率，但仅仅依靠软件是无法解决企业库存管理的核心问题。
应该关注和衡量的指标
企业应当建立合理的指标体系来关注和优化库存，这些指标主要包括：
1．库存金额。这是企业最为常用的指标，用来衡量库存占用企业资金的情况。需要注意的是，在计算库存金额的时候，往往不知道如何处理和计算在途库存。首先应当明确的是，在途库存也是企业库存的一部分，一批物料是否应当算做企业的在途库存应当根据企业与供应商确定的贸易条款为依据，例如，如果企业与供应商签订的是EXW工厂交货条款，那么货物从离开供应商工厂的那一刻就应当被计算为企业的在途库存。再比如，如果企业与供应商签订的是DDP交货条款，那么货物在到达买房工厂前，都还依旧属于供应商的存货而非企业的在途库存。
2．库存天数或库存周转次数。该指标的具体算法本文不再累述。这里主要阐明其建立的正确方法，如图三所示，企业应结合企业内外部情况制定企业库存周转天数或周转次数的目标值，并以此为标准进行月度检查和改进。
3．在制品（WIP）周转次数。在制品是调节各个车间、工作地和各道工序之间的生产，组织各个生产环节之间平衡的一个重要杠杆。然而，它却最容易成为企业库存管理的死角，材料一旦发给生产制造部门就脱离了物料部门的控制，往往脱离了企业的库存指标体系。合理地控制在制品、半成品的储备量，做好保管工作，使它们不受损坏，可以保证产品质量，节约流动资金，缩短生产周期，减少和避免积压。
4．库龄/在库时间。企业应当对现有库存的存放时间进行梳理，按照库龄长短对原材料、在制品和成品库存进行区分，例如可以按照小于1个月，1～3个月，3～6个月，6～12个月，以此类推的方法对库存进行划分，并对库龄过长的物料定期分析评审，尽可能地降低超长库龄的存货。
5．12个月的滚动趋势和库存目标图。这个图表是用来监控库存的动态变化，一般保留过去6个月的库存指标（如周转次数、库存金额等），并预测未来6个月的库存变动趋势，分析并测量这些数据与目标值的差距并找出解决方案。
有效优化库存
让我们先来看一下工业界在优化库存上使用的10个最佳实践方法（BestPractices）：
1．定期检查
2．分析用量和提前期
3．减少安全库存量
4．使用ABC/RRS物料归类方法
5．减少制造周期（cycletime）
6．通过VMI,看板,寄售等方式将所有权转让给供应商
7．重新评估订单数量,降低采购最小包装量
8．使用新的库存管理软件
9．提高A类和B类物料的预测精度，
10.分享采购计划给供应商，提高信息的透明度
这些方法无疑都非常有效，限于篇幅，本文不再一一解读。在这里，笔者希望通过对前文所述的多余库存产生的原因逐一进行分析，提出解决的对策。
一.供应链战略的问题：
不确定性是引起供应链管理困难的主要原因之一,而多余库存是供应链战略匹配失效的表现之一。李效良（HauL.Lee）在《供应链战略与产品不确定性的匹配》一文中为供应链战略匹配提供了一个被业界广泛接受的经典的理论模型，图四是该理论模型所提出的“不确定性矩阵图”，它根据需求和供应的不确定性高与低绘制了四个象限，每个象限都有不同的供应链战略与之相匹配。归纳起来共有四大类型的供应链战略。
限于篇幅，我们对如何使用该模型不做详细介绍。需要指出的是，供应链战略应该围绕产品的特性进行设计，因此，一个企业可能不仅仅只有一个供应链战略，而因针对不用的客户特点、产品类型分别设计不同的供应链战略。例如，对于高端客户，可以采用高度定制化产品设计，按订单生产，减少库存持有量，降低企业存货风险；对于中低端客户，产品需求量大，可以采用面向库存生产，降低产品的制造成本。
二.运作执行的问题：
执行过程中要通过定期检查库存指标（如本文第四部分所述）的健康度来挖掘执行过程中的漏洞，好的执行力要靠由上至下、职责明确、奖惩分明的企业文化来保证。本文对常见的导致多余库存的执行问题给出以下解决建议：
1．ERP数据精度：定期检查系统数据参数的准确性，包括报废率、提前期、安全库存、最小订单量等参数的设置，并把参数准确性作为责任单位的考核指标；
2．库存/材料控制：尽可能减少在制品库存、长库龄库存；减少从码头/堆放地到仓库的时间；采用先进先出、ABC/RRS原则控制材料；建立快速高效的不良材料处理流程；将多余的材料销售给供应商、第三方代理或者公开市场；减少在客户处存放的材料等；
3．生产制造：按照客户需求的节拍来安排生产，停止过早的齐套备单；确保计划人员与生产人员的信息沟通顺畅；及时开立和关闭生产工单；减少产品的制造周期时间等；
4．设计管理：采用标准化或模块化设计方案；评估设计变更所造成的全面影响；建立有效的产品生命周期管理机制，确保过季产品在最后一次促销中被消耗掉等。
三.契约关系的问题：
我们通常认为，契约关系的缔结取决于谈判双方利益的博弈，是零和游戏。然而良好的契约关系需要建立在双赢的基础之上，要能确保供应链的健康长效发展。契约关系也不仅仅指企业与企业的合同，还包括企业的诚信度、企业与合作伙伴关系的维护、企业的社会责任等。我们仅就常见的契约关系问题给出建议：
1．供应商：制定最小订单量评估策略，对比价格优势与潜在的库存风险，尽可能减小最小订单量MOQ；减少采购变更订单的次数，如急单、增加订单以及删除订单的情况；改善供应商的质量和交货及时率；库存/服务目标应该随需求模式变化而定期地评估和更新；停止向供应商免费外发材料，而是尽量销售给他们；建立看板、VMI等物料拉动系统；维护良好的供应关系等；
2．客户：提高客户预付款水平；帮助客户提高预测精度；约定客户承担其发起的设计变更造成的呆滞物料；维护良好的客户关系等；
3．第三方物流:加强对物流供应商的关键绩效管理；使用先进的仓储管理软件、运输管理软件提高企业对物流的控制力；约定损坏、丢失的赔偿方式等；
4．数据透明度：使用有效的供应链ERP软件、加强供应链信息流的传递；检查各个工作节点的设置合理性；减少不增值活动在供应链中的比重；定期审核评估“全供应链库存”而非仅仅考察企业账上的库存等；
结论说明
库存优化不是一朝一夕的工作，企业应当为此建立长期的机制和文化，按照项目管理的方式定期评估报告库存优化的成效和问题，确保企业向更加精益的方向而前进。一个好的方法是通过建立目标、检查自审、制定战术、计划实施、定期测量、分析评估、报告结果、建立新目标这八个关键的步骤来实施库存优化项目。
库存不是魔鬼，不应被妖魔化，正确的库存是制造企业赖以生存的根本。在库存优化过程中，我们应当尽可能地去发现并解决导致库存过高的深层次的问题，建立一套完善的企业库存预警系统，通过库存优化来帮助企业优化全供应链的价值流程，而不仅仅是局部的流程。库存优化的实施需要的是勇气，是打破现状、告别安逸的勇气，我们有理由相信，一个敢于正视自己企业内部问题的团队，未来一定能在激烈的市场竞争中取得胜利！
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