与之相对应的，人力资源管理的模式也在随着企业发展的变化而发生变化。第一阶段，我们会重在外部人力资源引进，以适应企业高速发展的要求。但是，随着企业发展的不断完善，已经开始有了自己的文化体系和管理体系，在人力资源应用上面，也开始有了自己的管理模式。所以，在进入第二阶段之后，就开始逐步减少通过外部招聘来引进人力资源的依赖，开始根据公司经营策略来培养适合自己的管理人员，需要根据企业发展的需要和人力资源的现状，做好人力资源梯队建设，以保证人力资源供给的持续性和有效性。
内部人力资源梯队建设，是人力资源管理各个模块的整合，是针对企业发展需要而组建的特殊的一个群体，是公司发展所需要的生力军和后备力量，所以需要从选拔、培养、激励机制等方面进行整体的规划。
组织架构及职位体系建设
组织架构的设计一般是根据公司业务流程而产生的，是根据业务流程发展的需要，而设立的一系列工作站，再通过将各个工作站的连接，完成的组织的业务流程。而职位体系的建立，也是为了确保保证每个工作站的顺利运行。我们最初建立的组织架构及职位体系，更多考虑的是组织流程能够顺利完成，组织的目标能够在这个流程的终点部分得以实现。
但是，在企业发展到一定程度之后，为了确保组织发展的持续性和延续性，我们就需要在各种资源整合上面进行一定量的储备，现金需要储备、部分物资需要储备，人力资源也是一种资源，也需要进行储备。
人力资源储备一般要依据企业发展规划而定，未来3-5年的规划是什么、企业的发展规模及方向在哪里，人力资源的储备方向也要与之相匹配；其次，要针对重点的岗位进行储备，如：高管层、高技术层及市场上难以获取的资源，对于企业发展或部门运作起到至关重要的岗位；再次，部分流动率较高的岗位，需要做一定数量的储备。
基于以上几点原因，制定出与之相对应的储备岗位，并在组织的机构及职位的体系上面加以体现，以保证人力资源的有效供给。
职位晋升通道的建立
所谓通道，就是从一个点到达另外一个点的路径，我们需要考虑通过何种方式才能完成两个点之间的连接，也就是通过什么工具可以完成两个点之间的连接。
1、 职位晋升路径的建立
传统的职位路径一般依照管理职建立，如：专员-主管-经理-总监-副总裁-总裁，在确定人才储备计划后，需要在原有的基础之上进行调整。一般而言，职位等级的建立可以依照两种方式完成：一是建立副职岗位，即在经理及总监层级之下，建立副经理及副总监（或总监助理）的岗位，以保证后备人才的持续性供给，但是从人力成本控制的角度而言，副职岗位的数量需要进行控制；二是在建立管理职等级的同时，建立专业职的职业晋升通道，如：专员—高级专员、设计师—高级设计师（或主设计师），专业职的晋升不体现管理职能，是在原有专业能力提升的基础上进行的职位等级晋升的设定。
当然，我们在设定架构、职位体系及晋升路径的同时，要设定与之相对应的人员编制，以保证人力成本控制的有效性。
2、 胜任力模型的建立
岗位胜任力模型是在组织架构及流程分析的基础上，归纳出各岗位的工作描述，并在工作描述的基础上提炼岗位胜任力模型，也就是每个岗位任职者需要具备的能力要求，一般而言会分为：核心能力、专业能力和领导力三个部分，核心能力是针对企业文化及员工共性行为提炼出来的，根据岗位层级的不同，所具备的能力要求有所差异；专业能力是指在岗员工应该具备的专业知识和技能；领导力是针对管理人员而言，根据层级的不同具备不同的管理能力要求。
岗位胜任力模型的建立，一方面可以比较清楚的描述每个岗位的任职要求，另一方面也可以作为职位晋升选拔阶段的测评标准，同时也是在后期培训阶段设定培训计划及能力提升计划的基础。
后备人才的选拔
为了保证晋升管理的时效性和成本控制的有效性，需要设定一定的内部人才晋升周期，比如：半年晋升一次，或一个季度晋升一次，晋升周期的设定可以依据岗位培养周期及成本控制的有效性来进行，一般培养周期比较短，且流失率比较高的岗位可以设定较短的晋升周期，而比较核心的岗位、专业技能、管理能力要求比较高的岗位，培养周期及晋升周期可以设定比较长的时间。
2、 测评
储备人才的选拔，可以依据已经设定好的岗位胜任力模型，结合人员编制状况，进行选拔。
1）能力测评
胜任力的测评，是要考核拟晋升人员是否已经具备了一定的能力，或者是否能够在有效的培养周期内，通过能力养成和提升，达到晋升后岗位的能力要求。
因此，我们在测评的时候，需要把拟晋升人员放到一定的背景环境当中，通过其行为表现来判定其是否已经具备了与未来岗位相匹配的能力。
2）行为测评
过去的行为看未来。这个方式与面试中的行为面试相同，通过具体事例的询问，包括：项目设定、过程操作、问题解决、结构运用等方面的了解，判断拟晋升人员是否已经具备了相应的能力要求；
对拟晋升岗位的认识。内部晋升人员与外部招聘人员最大的区别在于，晋升的人员对公司内部的体制、流程、工作模式都比较熟悉，所以对于拟晋升人员的测评，可以通过其对目前现状的观察来了解其将来是否能够取得更好的业绩，如：主管晋升经理，那么将来则是部门的负责人，那么其对目前部门的现象把握是否准确、是否具备了一定的解决现状的想法，通过这些问题的询问，了解其是否用心去了解其所在的环境、是否能够有思路和想法来解决存在的问题。
招聘过程中的一些测评方式，也同样可以用在晋升测评当中，晋升测评的重点在于拟晋升人员是否具备了与晋升岗位需求的能力要求，一般能具备在70%左右，就可以进入被储备对象。当然，对于其工作的状态、业绩、责任心等方面的了解还需要通过360度测评的方式，与其工作相关的人进行了解。
储备人才的能力养成
1、 建立个人能力库
1） 个人基本资料库。储备人才的个人基本信息以及评估结果；
2） 能力养成计划。根据能力评估结果，结合拟晋升岗位的能力要求，制定能力养成计
划，并将能力养成计划及实施方式同时存档；
3） 评估表。根据每个培训阶段的达成情况，对能力提升达成情况进行评估，并将评估
表进行存档。
2、 培养模式
集中培训与个性化培训相结合的方式。
1）集中培训。主要针对后备人才的核心能力和领导力进行培训，针对不同的岗位层级，统一组织能力提升的培训；
2）个性化能力养成。针对员工专业能力提升的能力养成计划，可以采用导师制的能力培养方式，为每个后备人才选择一个导师，通过一对一辅导提升的模式来提升员工的能力，培训的模式也同样可以多样化，轮岗、项目型工作等等，都可以作为能力养成的培养模式，并由导师进行辅导。
储备人才的激励也同样是重点的工作，我们在设定与岗位价值度相匹配的薪资结构的同时，也要建立其他的激励途径，如：晋升、转岗、专项工作等，以保证员工的工作激情。