劳务派遣公司-五步把握主动权

    劳务派遣公司-五步把握主动权，外包风险降为零、 奎屯社保代理摘要: 当外包在欧美、日本等发达国家已成为一种流行的趋势时，大多数中国本地企业还在踟蹰不前。HP中国专业与支持服务集团总经理潘家驰对此感受深刻。他在外包服务市场已有七年的丰富经验，在和众多中国企业接触时，感觉到 当外包在欧美、日本等发达国家已成为一种流行的趋势时，大多数中国本地企业还在踟蹰不前。 HP中国专业与支持服务集团总经理潘家驰对此感受深刻。他在外包服务市场已有七年的丰富经验，在和众多中国企业接触时，感觉到他们对外包并不是不感兴趣———对于外包的概念，他们并不陌生；对于外包所能带来的竞争优势，诸如能专注于核心业务、产生规模效益、降低成本等，他们也都耳熟能详———但真正在应用外包的企业却并不普遍。究其原因，最主要就在于心里没有底，担心外包的种种风险。 企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包出去，多多少少可能会有些风险，这是事实，但并不意味着会失去控制。如果能在外包的各个环节都牢牢把握主动权，并对具体变化灵活处理，那么把风险降至最低，甚至为零，是完全有可能的。第一步：从战略高度决定外包2001年，爱立信公司“不做手机了”曾是一则令中国消费者震惊的消息。确切地说，爱立信只是退出了手机生产。当时的背景是———由于飞利浦芯片厂突发火灾，爱立信没有迅速做出反应，导致零件供应短缺，以及市场营销不力和产品设计等问题，最终导致其手机部门总共损失了16.8亿美元。在手机业务亏损之后，爱立信当机立断将价值链上的研发-设计-生产-供应-营销-销售-售后服务七个环节中的生产、供应这两个环节外包给了有专长的公司，自己专注于研发、设计和做品牌。只有在中国例外，反而加大了手机合资工厂的生产力度。同样的业务，却并没有采取一概外包的一刀切做法，这颇为耐人寻味。爱立信退出手机生产并非出于无奈，而是理智的战略转型。爱立信的专长不是生产手机，而是无线电话网络设备。当时，占爱立信销售额54%的无线电话设备，却占了经营利润的90%强，而且占了世界市场30%的份额。除此之外，世界手机市场正酝酿着换代新产品———3G手机，而3G手机中最重要的并非手机本身，而是支持它的无线网络技术和设备，这正是爱立信的强项，是它的核心竞争力。爱立信当时从手机生产上脱身，就是想在新技术的研究和开发上做更大的投入。

    对于爱立信在中国为什么不将手机生产外包出去，毕博管理咨询大中国区副总裁陈玲生个人认为，这是因为中国本身就是世界上一个大的工业制造基地，劳动力成本也很便宜，没有必要再让给别人做。他猜测另外一种可能是，中国的信息产业政策要求外商要有一定的本地成分，投资建厂是对中国政府的一种承诺。而外包却体现不了这种承诺。外包成功与否，实际上从企业决定是否外包时就已经定下了基调，有两个方面必须考虑。第一，要从专注于自身核心竞争力的战略高度出发，考虑是否需要外包。外包最早是从削减成本和获取专业服务的角度出发，现在越来越变成战略性的考虑。企业纷纷都将此视为专注于自己的核心竞争力，迅速响应市场，支持业务的快速成长，或者进行业务转型的助力器。比如，宝洁就将人力资源、财务、IT、应用系统等非核心业务外包。潘家驰介绍，惠普拿下宝洁IT外包服务这个单子后，惊奇地发现他们的IT系统很庞大很复杂，在管理、人员、业务配合等各方面速度都相对慢于专业的IT服务公司，成本也更高。作为一个日用消费品巨无霸公司，IT虽然很重要，却不是其核心业务，宝洁将之外包显然是从战略角度考虑的结果。第二，外包必须获得企业最高层的深刻理解和广泛支持。CEO要很清楚：企业的核心竞争力在哪里；为了对市场做出更快速的反应，让整个公司更容易做转型，是否需要将一些非核心业务外包出去；外包后可能的结果是什么；还要考虑人员怎么安排、流程怎么处理、承包商怎么配合自己的业务等。潘家驰说：“虽然我们是做外包服务的，但在跟客户接触的时候，总是反复向他们强调，要从战略的高度考虑清楚是否需要外包，以及和业务的配合问题。这样外包才具备成功的基础，随后的一切进展才会比较顺利。”第二步：选择合适的承包商　　企业确定将某一方面的业务外包后，随后的工作就是开始选择承包商。通常，发包方选择承包商需要考虑的因素包括以前做过多少成功的案例，有没有本地化的经验，人员的能力如何，具备什么工具，能覆盖的范围有多广，服务的表现怎么样，口碑如何等。有可能的话，最好到承包商以前的用户那里去实地看一看。也可以要求承包商提供他们员工的简历，甚至要求面试。让对方做详细的演示，展示外包项目的工作流程和质量管理情况等。在其他条件都差不多的基础上，价格当然是最主要的决定因素。但要注意有的小承包商为了争夺单子，什么都答应，最后做得不好，关门了事，到时一点办法都没有。要尽量选择有实力、讲信誉的大公司，如果万一做得不好可以追究责任。这并不是说不能尝试选择新的承包商。他们往往刚进入市场，价格比较便宜，为了树立品牌，也会注重服务品质。发包方在不是充分确信的情况下，可以先小范围地尝试一下，把业务流程的一小部分外包给他们做，如果效果好的话再逐步增加分量，以降低风险。至于外包时选择单一的承包商，还是选择几家承包商，各有利弊。一般来说，选择单一的外包商比较好管理。但缺点是没有竞争压力，价格很难下降，另外服务方面如果出了问题，也不太好掌控。而选择几家承包商，优点是没有把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，可以分散风险，互相比较，看谁做得更好，更便宜，随后就把更多的外包业务交给他。比如一些跨国大公司在做海外外包时，通常就喜欢找几个点，将外包业务分布在中国、印度、菲律宾等不同国家，以互相制约、对比、压价。针对具体情况，潘家驰建议要具体分析：如果是属于不同职能领域的业务，比如人力资源、财务，各部分业务互不相干，完全可以分别交给几家承包商；如果是一个完整的大项目，相互之间联系很紧密，最好交给一个承包商，而不分给两家，否则协调起来很困难；如果某个项目里分为好几块，每一块之间都没有太大的交叉，就可以分给不同的承包商。这是因为没有哪一家公司什么都做得最好。比如一个项目里有低、中、高好几个层次，有的公司专长这个领域，有的公司专长那个领域，就可以分给几家承包商。在将某项业务分别外包给不同的承包商时，为了产生协同效应，陈玲生建议找一家做大头，作为总的承包商，由他再和其他的公司签合同，将部分业务分包出去。这就像公司装修办公室，只找一家装修公司，这家可以把他总承包的部分内容，如家具、设备等再外包给别人。这样做的好处是发包方只需签一份合同，由一家承包商统一负责，把协调的工作甩出去。第三步：签订双赢的外包合同　　接下来是签订正式的外包合同。IBM全球服务部亚太区副总裁John Bothwell曾经签订过上百个外包合同。根据他的经验，外包合同短则三年，长则五年至十年，不像购买产品那么简单，只是一个短期的交易，而是在构建一种长期的关系。所以在外包的初期，发包方和承包方就平等协商、达成共识很重要。如果双方签订一个一边倒的合同，那么这桩买卖就很难顺利地做下去。如果双方在谈判和签订合同的时候，就将所有的要素———包括价格、服务范围、服务等级、服务标准等都考虑得清清楚楚，并统一意见分歧，外包合同本身就不至于埋藏风险。首先在价格方面，发包方的底价和承包商的报价之间多少会有一些差距，但绝对不能是一方压倒另一方，而要寻找一个合理的平衡点。发包方要清楚自己的底价。以签订一个五年的外包合同为例。发包方需要具体计算，如果自己做，不外包，在这五年里要花多少钱，如果外包给别人做，可以节省多少钱，这样心里才有底。陈玲生认为，一般达到节省30％的成本，是发包方决定是否将业务外包给某一家承包商的底线。这其中尤其要考虑到一些隐性成本。承包方对自己的报价也要仔细分析。“外包服务不是赌博，不是谁猜的价格比谁准，谁就赚了。如果这样的话是不可能长期做下去的。”Bothwell介绍说，IBM针对IT外包服务业务，就有专门制定硬件、软件性价比改善指数的做法。每一年都要回顾上一年的硬件、软件价格，并和当前的情况相比，通过科学计算，看是否和预测的指数一致