“由于80后员工积极发表意见，这一活动变成了充满互联网精神的方式，这在以往是我们想象不到的。公司的管理者应该多为80后员工敞开发表意见的渠道，因为这往往会给管理者带来焕然一新的思维方式。”
某国企人力资源经理发现，在该公司里，80后员工们对企业领导慷慨激昂地在大会上宣讲的方式不再买账。于是，他建议企业领导尝试让60、70、80后的员工组成一个小团队共同完成一项工作，并推荐80后员工担任小团体的意见领袖。结果，团队中的80后员工具有激活整个团队的思维、吸引其他年代员工深入参与讨论的能力，任务也顺利完成。该人力资源经理由此得出经验：公司应该尝试为80后员工留出自发参与、自主发挥能动性的空间，而不再是依靠压抑的行政命令。
针对大批的80后员工，诺基亚公司采用了淡化等级观念的虚拟团队做法。每个人负责一部分，大家一起成功一起失败，以前牢固的架构被冲破了，个人价值与项目成功同时体现。80后员工占近一半的万科公司，也是深谙参与式管理、平衡创造力激发与控制的典范。为激发80后员工的积极性，万科建立了创新联盟，该联盟由无边界的跨部门小组，不同专业不同岗位组成，每年要提出一些创新提案。经过评估，这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时，可以得到高额的奖励。创新联盟曾研究出一种涂料的配置方法，既达到节能的指标，还帮公司节省了680万元的成本。
美世咨询高级管理顾问赵溪认为，六、七十年代人习惯“听话”，而80后则不甘于只是听令的地位，因为他们在成长过程中一直是有自主决定权的。所以，他建议，企业应该让80后员工多参与，特别在做建议方案的时候，主管们应该让他们多参与，80后员工也不是要求你在多大程度上采纳了他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，让他自由发挥他的作用。
某软件公司主体员工是80后，为了使管理更加到位，总经理费了一番脑筋建立一套卓有成效的绩效管理体系：以前不按时上下班的员工必须按时上下班，每天都要填一种工作绩效表格，其中明确到每小时在干什么；每月员工的工作业绩都通过大量表格来体现，这些表格除对员工工作每一方面都进行评估外，还对员工们的日常行为也进行评估，办公室、办公桌的整洁都是考评内容，男士必须穿衬衣，打领带，女士不能穿拖鞋。但是，不久后总经理发现，实施这套绩效方案后，效果并不像他设想的那样好，不少员工对这些制度颇有微词，部分不愿意受约束的优秀员工甚至干脆辞职走人。公司业务也没有大的改善，总经理陷入了极度的困惑之中。
事实上，该总经理没有意识到：对待80后员工不能采用严格、刻板的管理模式。80年代的新型员工最痛恨被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。对于80后员工而言，他们具有较强的自主性，不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；80后员工喜欢按照自己的意愿、方式，自己进行时间和空间统筹而完成工作任务，这种自我管理方式可以使他们获得最大程度上的被尊重，他们的智慧也将得到的发挥。
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