当下的彩电行业，弥漫着一股浮躁、茫然的气息。历经30多年制造经历的传统彩电企业，在极速发展的互联网时代出现了断代感和不适感，而一批被互联网思维洗脑的互联网企业，则陷入了“低价换用户”的泥潭中不得自拔。
乐视超级电视的出现，则证明了彩电业发展的另一种可行性。云南乐视超级电视通过“平台+内容+终端+应用”架构出的生态系统，在短短3年时间里爆发出惊人的能量，让乐视电视从不被人看好的行业黑马，变成如今行业引领者和市场领跑者。
数据不会撒谎。从919乐迷节，到414硬件免费日，从双11再到618，乐视超级电视销量每次都毫无悬念地稳居行业第一。跳脱出简单硬件博弈、内容比拼的乐视，正在用一种更大的格局观，在破与立的更迭中，演绎着生态化反的奇迹。
性价比已死，体价比当立
梳理彩电业的发展脉络可以发现，彩电在从稀缺品走向大众消费品的过程中，企业和用户追求的产品核心价值在不断改变。
在稀缺品时代，彩电企业解决的是产品的“有”“无”问题，满足的是用户“有”的需求，用户是没有太多选择的空间和自由的。进入大众消费品时代，彩电业集体打破了制造瓶颈，放量的彩电产品摆到用户面前时，性价比成为用户衡量产品价值的最重要因素之一。
但是，进入新的互联网时代后，彩电已经不仅仅是单向接收电视内容的硬件载体，而成为具备无限想象空间的家庭互联网最重要入口。比拼硬件性价比的时代，也随着互联网向纵深发展逐渐退出历史的舞台。
硬件是彩电价值的一部分，但显然已经不是最核心的部分。硬件瓶颈和差异化被逐渐打破后，硬件上运行的软件、内容、应用、服务才是用户最为关心的东西。所以，如果思维仍停留在硬件比拼的阶段，不仅无法切中用户的核心痛点，更无法推动行业的创新变革。
乐视电视销量以每年翻倍的速度激增，且在包括618电商节在内的所有大型线上促销活动中始终位居第一，原因在于乐视超级电视早已告别了比拼参数、价格的性价比阶段，率先迈进了体价比竞争的新阶段。
乐视电视主打体价比有两大优势：一是定价优势，硬件负利定价模式让传统制造派难以跟进；二是生态资源优势，乐视视频、乐视体育、乐视手机、易到用车等内容、应用、服务资源与电视大屏产生化反，能够打造全新的用户价值和体验，而这是传统制造派和后发的互联网派都难以模仿的。
让用户为核心的内容和服务买单，而不是为硬件和品牌溢价买单，这看似是乐视的行业颠覆之举，实际上却已经成为行业进步的重要推力。
终端快速放量，决胜分众运营
传统彩电企业其实错失了太多机会。在乐视进入彩电行业之前，海信、创维、TCL、长虹、康佳这五巨头每年的销量基本在千万台左右。但他们缺乏拥抱变革的勇气，并没有尝试将客户转变为可运营的用户。
乐视改变了这一切。对乐视而言，每一个购买超级电视客户都是一个高价值的可运营的用户。通过内容服务的桌面化，乐视打造了轮播、儿童、购物、游戏、应用等诸多大屏互联网入口，昆明乐视超级手机通过分众运营的模式，释放大屏互联网的价值。
这样的做法是乐视首创，也最早收割了行业红利。据此前乐视智能终端研究院数据显示，乐视超级电视用户活跃度极高，日均开机率达65%，日均开机时长达5.8小时，日均视频播放时长4.11小时，周均点播时长18.9小时，周均轮播时长5.95小时，周均游戏启动14.5次。这样的数字在行业内都输首屈一指的。
活跃的用户带来的是广告价值的释放。据了解，乐视大屏Q1的广告收入同比去年增长了545%；乐视大屏的广告主数量同比增长了557%；乐视大屏广告的Q1周均下单金额突破了1000万。更值得一提的是，乐视大屏广告的单客户下单金额已经突破了2000万，大屏营销的价值越来越得到品牌商的认可。
与传统彩电企业相比，可运营的彩电保有量曾经是乐视的劣势。但目前看来，乐视在这方面已经实现了弯道超车。
一方面，乐视超级电视销量以每年翻倍的速度激增，今年销量将突破600万台，自有品牌的智能电视保有量将超过1000万台；另一方面，乐视入股TCL后，不仅获得了在彩电供应链方面的战略资源，更获得了每年千万以上出货量的TCL彩电的开机广告运营权。
据4月份数据，TCL已有1300万智能电视家庭用户，并保持着每年30%的超高增长速度，乐视与TCL合作之后，乐视将能覆盖2000万台大屏以及背后的7000万电视观众，而且是传统电视较难覆盖到的高价值受众。
乐视+TCL的组合，让乐视的可运营智能彩电数量跃居行业第一，在运营能力本就具备优势的基础上，可运营终端的数量瓶颈也一举突破。
生态深入人心，行业洗牌加速
无论行业企业如何质疑甚至批判，都已经无法阻挡乐视电视的上位。垂直整合的产业链+横向扩展的生态圈，两者构成的乐视生态将超级电视推上了行业主导力量的地位。
已经被乐视标签化的生态二字，从最开始被人质疑不理解，到现在已经开始深度影响行业的发展，同时也被广大用户所接受。
但彩电业的纷杂依然存在。传统企业的技术之争仍在持续，步乐视之后杀入这一市场的小米、微鲸、酷开、暴风、风行、CAN等品牌，试图以更激进的价格战赢得用户，赢得未来盈利的可能。
笔者以为，乐视超级电视已经收割的生态的早期红利，未来更大的发展空间仍取决于乐视生态的扩张能力和化反效果。七个子生态各自的扩张以及子生态之间的化反，将最终决定乐视超级电视的最终发展高度。
无论乐视超级电视能到达怎样的高度，行业新一轮的洗牌期都已经到来。传统制造企业在乐视这条鲶鱼的刺激下，正在做艰难的调整。虽然未必完全跟得上乐视的脚步云南乐视体验店，但做个跟随者应不是难题。而大量没有制造根基，又缺乏协同作战资源的互联网品牌，在销量和运营两端都难以突破，很可能在1-2年内快速掉队、消失。
综合看来，产品端用体价比打破性价比时代企业和用户的固化思维，运营端举全生态之力打破终端数量和运营质量的瓶颈，行业方面则在帮助传统企业推进供给侧改革的同时，加速行业洗牌和进化进程，乐视超级电视在一系列破与立的过程中，彰显出了生态企业的独特价值。