经销商只需充沛思考影响其开展的各种要素才干确保绿树常青为何有的经销商通过几年打拼就能锋芒毕露，而有的经销商努力了十几年，依然仍是老样子，赚的钱仅够养家糊口？究竟是什么因素构成了经销商之间的距离？笔者以为主要有10大要素在时间影响着经销商的开展。散酒代理经销商突破瓶颈的法宝有哪些？
1.公司价值观
投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的做法依然存在于国内IT经销商的开展过程中。
笔者曾亲眼目睹过一家酒水经销商招聘某区域事务员的场面。考官问应试者一个很实践的疑问：“你怎么对待你的客户？”应试者是个刚出校门的学生，血气方刚,顺口答复：“诚信，为客户思考，为公司思考。”谁知考官听到如此答案竟怒气冲冲，说：“诚信有屁用，要学会忽悠、诈骗，见人讲人话，见鬼讲鬼话，否则别想做好事务。”
一些出售人员为了习惯这么的环境，会在与客户和谐、交流时做些忽悠的作业。事实上，最终吃亏的多是这些自以为是的聪明人。诈骗了首次，第2次呢？要花多大的代价才干补偿？这即是很多好品牌在某个经销商手中越做越差的因素。
对经销商来讲，在公司办理中有必要要有一股崇尚正气、尊敬情面、表现诺言、传播准确价值观的文化内涵。套到一笔货或许骗到一笔钱就宣布公司倒闭的年代现已一去不复返了。经销商只需好好培养商场，公司开展才干水到渠成，省心、省力。
2.人力资本
注重人才、尊敬职工是当今经销商喊出的适当嘹亮的标语，但真正做到的又有多少呢？
很多酒水经销商的事务员们年薪五六万元已成遍及景象，高的能得到十几万乃至二十万元，但也经常呈现人才流失的状况。
关于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生计的底子，人才的不稳定通常会构成出售网络暂时或部分的瘫痪，这在推广界是习以为常的作业。个体老板的霸权主义、公司内部的自个英雄主义、办理的不平衡，都是构成人才流失的因素之一。
3.体系办理
国内经销商的开展进程能够用3句话概括：20世纪80年代靠胆略，90年代靠资本21世纪靠办理。经销商有必要具有属于自个的领先的推广办理体系，严格掌控履行力的连贯性、合理性、准则性、体系性。
例如：财政部分不只需担任资金运作，更要做好账期办理，帮忙出售；商务部不只需做好客户办理，还要做好订货办理、品项办理；仓储部不只需做好热销品、滞销品、破损品的库存办理，还要及时概括反馈；物流部不只需担任配送作业，还要懂得订单规划。
尽管从表面上看，每个部分是彼此独立的。但实践作业中，有必要及时交流、彼此帮忙，这么才有机会由原来的中转运营商转型为推广运营商，为制造商、下流网点供给专业服务体系，成为商场的办理者和主导者。
4.开展规划
很多经销商都渴望署理更多的好品牌产品，或许具有更大区域署理权，但为何从不思考自个的资金组织、人员安顿是否能到位，是否能满意厂家的请求呢？
笔者亲身触摸过这么的署理商，也许思考到运营本钱、赢利空间的疑问吧，想方设法添加了两个牌子的署理权。
在他们看来，这么能够节约更多的仓储、差旅、薪酬等方面的费用，并且多个牌子多点赢利，能够东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，库房添加了几个，事务添加了几个，效益却没有添加多少，反而构成资金无法迅速周转、库存积压不平衡、热销品牌无钱进货的成果，差点损失署理资历，不得不以房产、轿车等典当来保持资金周转。
并不是摊子越大赢利就越高。很多知名公司的衰败，恰是由于张狂延伸、扩展，构成自个的主力产品单薄，在商场竞赛中影响力下降。经销商应先把自个所主力运营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的开展。
5.产品组合
关于产品的推广手法运用得好，不只能够防止价格战、窜货，还能够凝集出售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销署理的多种产品之间，最主要的即是要思考产品间的组合。这么在出售时，不但能够彼此拉动和推进出售，还能够使用产品之间的互补性，调理产品周转速度，加快资金回笼。
经销商的产品组合越缜密，越能加强渠道运营才干，发生规划效益，节约本钱，发明赢利。
6.财政办理
现在，还有不少经销商的财政办理仅停留在日进日出的简单记账上，运营开支随意开销、手续不全，不能通过财政账面表现出来。
在很多经销商心目中，自个挣的钱能够随意分配，仅有的批阅人员也许即是老婆、老妈等亲人。而这些批阅者在大都时候只是充当着财政总监的人物，至于公司职工各自的薪酬规范、报销规范、购物规范、款待规范等通常没有考量，更没有一个健全的手续和准则来调控。
因而，很多经销商有时候不免疑惑：“我平常挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎样年末一算就没多少了？”所以，经销商一定要树立健全自个的财政办理准则，每月出售、损益、资产负债等都要有明细数据表现出来。只需这么，才干知道自个赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面下降运营本钱，扭亏为盈。
7.责、权、利
在经销商的办理模式中，咱们不难发现，一人多用、一人多职的景象最为遍及。责权不明通常会导致绩效欠安、遇事彼此推诿的景象。
在商场竞赛愈演愈烈的今日，首先要树立一支本质过硬的推广队伍，对每自个员须充沛清晰其责、权、利，谁出售、谁送货等要落实到人；关于穿插作业、身兼数职的人又该怎么考核等，要全部构成准则化。
为了有用调集出售人员的积极性，可尝试商场方针下放，让职工有更多的商场操作空间，履行区域商场责、权挂钩，使其真正脱节打工者的心态，从运营者视点运作办理商场，然后进步公司的凝集力和战斗力。
8.与厂家思路的协作
厂家垂青的是销量，经销商垂青的是赢利，这是两边对立的焦点地点。部分经销商常常为了蝇头小利忽略规划赢利，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。
厂家与商家相得益彰，不会为了扩展销量而剥离经销商太多赢利，更不会为了销量去做饮鸠止渴的作业。厂家为何出台月返、年返等出售策略呢？这既是一种激励，更是为了维护经销商的赢利，让两边的协作联系更和谐。
9.上下流网点联系
经销商要时间想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自个的下流网点当作自个的分支机构进行打理、运营。经销商能够试着以入股或许加盟的方式来办理经销网点。不管怎样的操作模式，只需具有这种同伴式服务认识，就能与经销网点构成一个利益的一起体，防止经销商与分销客户之间的尔虞我诈。经销商对自个的强势网点，在人力、物力、资本上都要给予最大扶持。网点效益好，经销商的赢利点才干更多。
10.结盟的力气
一个老练的商业批发商场，为了防止竞赛的恶化，通常都设有专门的委员会，平常互通信息，交流思想，勾画开展规划，和谐内部对立，在关键时间处理突发事件。
而署理单一品牌的经销商，其商场竞赛优势较为单薄一些，这时就要充沛使用团体力气。与一些没有利害冲突的同伴协作，构成品牌间联盟，能够作为一个整体的团队处理疑问。例如一致商洽出场，免费配送货，促销活动支撑，人员办理等，各项目彼此调配，互帮互助，一起扶持下流经销网点，使资本优势充沛集合起来，才干发生更大的威慑力，才干更加节约资本。
