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降本不等于增效
在新常态下（产能过剩、外部环境变幻莫测、客户个性化需求变化迅速、产品更新迭代不断加快），获取运营的突破性改善，降本增效，几乎是每一个组织/企业重要的议题。但是，什么样的途径才能取得运营的突破性改善，达到真正有效的降本增效呢？如何在不需付出昂贵的代价及耗尽资源的情况下，让组织/企业实现稳步增长？
以成本为中心采取的行动
回忆起服务了整整10年的老东家，重庆ISO9001认证,重庆ISO14001认证,重庆IATF16949认证总有个片段，像电影胶片一样常常在我脑海里不断重现。每个月底老板总要拿着P&L，挑战负责不同产品的各位项目经理，质问“为何某某经理负责的某产品又亏损了？”
看到财务报表上跳跃的赤字，挫败感油然而生, 费了九牛二虎之力，好不容易保证产品交付给客户，结果却是赤字当头！
在P&L报表上天马行空的一串串数据，影响产品利润最重要的一项数据是每个产品的标准IE工时。这项“重要”的成本动因（cost driver）影响到每个产品的利润。（注：产品工时，是单件产品流经的所有加工工序的加工时间的总和。）
同时，生产部门还有一项重要的成本指标，“单位时间的最大产出（所有设备的单位时间产出越大，成本越低）”。
于是认为，任何IE工时的缩短，就可以转化为产品制造成本的降低。换句话说，生产线上的产品切换减少，就能增加加工数量，量大成本低，便能提高每个产品的利润。总之，就以成本为中心的观点，认为所有的局部改善（降低成本）的总和，等于公司整体的提升（增加利润），或者说，任何局部的改善都可以为组织带来利益。
所以，公司管理的重点，着眼于降低产品的IE工时，减少切换及改善工艺等。但是，在所有管理层都以降本为目标全力以赴后，公司的利润水平还是没有好转的迹象，结果老板的期待落空，扭亏为盈的压力与日剧增。
于是，从第一个工序开始走遍所有的工艺流程，一方面和技改人员讨论哪些工艺可以改进，另一方面观察哪些工序中存在着不必要的浪费。接着，启动了许多改善举措（improvement initiatives）,分配责任部门、责任人、改善内容、工艺方法、数据统计、目标完成时间、及制定每项改善项目的优先顺序等等。每天开会跟进这些项目的进展。同时，老板为了确保彻底执行项目，让资深高层、外籍工程师等关键人物参与协助，拍照、邮件沟通、反馈讨论等等，最终的结果如何呢？那些绩效数字没有明显的进步，甚至出现生产周期拉长，交付表现恶化的趋势！
问题到底出在哪里？
为何从降低成本角度出发的局部改善，结果却和预期的目标背道而驰呢？
为了弄个水落石出，我到处查找资料，重庆ISO9001认证,重庆ISO14001认证,重庆IATF16949认证偶然的机会，高德拉特博士的著作《目标》这本书进入了我的视野。刚读了几页，就如饥似渴的全部读完，里面的场景犹如工作场景的真实写照，比如，在制品堆积如山，管理层不断救火，客户订单无法准时交付，紧急订单频繁跟催，但是收效甚微，企业盈利如泰山压顶，企业运营举步维艰等等。
而钟纳那些简单、意味深长的问题，重庆ISO9001认证,重庆ISO14001认证,重庆IATF16949认证激发了我的思维，让管理者从另一个全新的角度去看问题，“系统的产出是受到少数关键的环节制约（童子军的远足更加深了理解）！”。这和原来从成本角度出发，去做局部改善是完全不同的洞见。我一下子恍然大悟，如果针对非关键环节的改善，最初的一腔热情将被淹没于系统的噪音内，在不断冲突的环境种，逐渐地大家对改善不抱希望。难怪大多数的改善项目最后不是不了了之，就是结果和预期相差甚远。
后来，通过进一步学习，逐渐意识到，其实生产管理面对两个衡量指标（如下图）。管理层得对这两个指标负责，但是现实运作中它们有冲突。
生产管理层和管理层的指标存在冲突
解决问题的方向
先来看看基于降低成本，产生的恶性循环：
降低成本的恶性循环
如何将恶性循环转变为良性循环？
恶性循环转为良性循环
降低成本，准时交货的两个重要需求都必须满足。那么生产的流动性（flow）应该如何设计呢？
从推式的思维（push大批量生产）转变成以拉式（pull按照客户需求）为基础，分配材料到车间的模式。随后的行动必须发展为以拉动为基础的生产流程。
这些行动即使没有提到品质和成本问题，事实上实现良性循环之后，这些问题有些会消失，有些会凸显，更有机会彻底的解决，自然能提升成本效益。
当采取拉式流动方式后，公司的交期与生产力，甚至于成本控管都将快速地进步。此外，员工有足够的时间关注到能见度高的品质问题。并且更少的在制品使员工在合理的负荷及不加班下可从容解决现场问题。最终，种种的改善成效在维持较低的成本水平下，保障高交货表现。
丰田汽车是最好的标杆，它验证了如何从一开始的无名小卒，年产几千辆， 跃升到年产近千万辆，成为行业的佼佼者。丰田曾经让很多企业去现场学习的对象，但是如果不了解背后的核心基础，就学不到它的精髓。TOC也一样，不仅要学习，也要通过实践去体会实际的应用。。
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总体来看，在新常态环境下，产能过剩、市场成为制约组织发展的瓶颈，客户订单趋于小批量，多品种。所有这些问题深深困扰着许多企业。之前通过投资进行产能扩张，在当今逐渐下滑的市场环境下，还是面临巨大的成本压力和挑战。唯有打造企业核心竞争优势，做到为客户提供竞争对手无法做到的价值，才能真正提升客户的价值认知，改善客户满意度，获取更大的市场，让企业走上稳步增长的良性成长轨迹。