在电子商务兴起之前，苏宁、国美是家电行业当之无愧的霸主。当年两大家电连锁巨头演出龙虎斗，媒体称之为“美苏争霸”。
但是，随着京东、淘宝等电商平台崛起，传统家电连锁巨头的根基松动。面对市场环境不时变化，苏宁开端向互联网批发业务转型，停止组织管理革新。
但是，一个体量庞大的家电连锁批发企业转型，牵一发而动全身，既要坚持原有的竞争优势，又要构成新的中心竞争力，苏宁如何停止组织革新?除了意料之中的阵痛之外并付出业绩一时下滑的代价，苏宁能否构成了新的组织架构和中心竞争力?
转型：让大象跳舞
“众所周知，过去苏宁是做家用电器连锁的，那时是单一业务形式，就是做家电品类的线下实体店连锁运营。”7月初，在苏宁南京总部，苏宁云商集团高级副总裁孟祥胜通知《新营销》记者，“那时苏宁固然在全国各地有几百个公司，但每个公司能不能真正做好，取决于能不能把苏宁的线下连锁形式不折不扣地克隆出来。”
孟祥胜说，在连锁批发时期，苏宁是5%的人做规范，95%的人执行规范。因而，以往苏宁更强调规范化，注重整个流程在管控方面的精密执行，只要将规范制度全方位落地，才干确保企业胜利。
“在连锁运营形式下，苏宁强调公司部门化，苏宁集团是一个大公司，全国各地的几百家公司只是大公司的一个部门。由5%的总部中心岗位制定规范，由全国各地的18万员工统一运作，不需求创新。”孟祥胜说。
但是，随同着电子商务来势凶猛，以及消费者消费理念不时变化，苏宁发觉到了范围庞大所带来的大企业病——效率低下。
由于只要5%的人担任考虑公司的运营规范，其他员工早已习气了执行事务性、程序性的工作内容。他们不需求动脑子，自然也不会考虑或关注销售利润、客户体验或配套效劳等，他们所关注的只是本人的规则职责，好像铁路的一段铁轨，至于列车的始发、终点站或者列车能否能准点抵达，都与己无关。
与此同时，是市场竞争规则正在发作宏大的变化，构成新的市场格局。
因而，2009年苏宁向互联网转型，停止大范围的组织革新，要让传统批发业的“大象”在互联网时期翩翩起舞。
孟祥胜说：“苏宁从创业到如今，不断有一个理念，就是一直在竞争最开放的市场上靠本人的本领开展。”
放权：从“千店一面”到“千店千面”
向互联网批发商转型，苏宁认识到必需自我超越，从家用电器品类转向全品类运营，盘绕批发主业树立多元化业务架构。
2013年，苏宁加速停止组织配套革新，除更名为“苏宁云商”，成立了28个事业部，今年则先后成立了红孩子、PPTV、物流、金融等8个独立的公司。
苏宁组织系统转型有两个明白的目的：一是配合互联网批发业务，树立配套的组织形式;二是进步组织生机，克制大企业病。
孟祥胜说：“过去苏宁就像是专业足球冠军，但如今苏宁既要踢足球，还要打篮球、乒乓球，参与游泳、田径，是一个体育军团。不能把踢足球的经历照搬到打篮球、乒乓球上，也不能让一帮踢足球的人又踢足球又游泳。我们需求在整个组织和人才方面停止专业化分工，把过去职能的专业化转变成行业或品类的专业化。”
面对业务多元化开展，苏宁提出部门公司化、小团队作战，把一个统一的大企业拆分红一个又一个小微企业，从“千店一面”变成“千店千面”，让每个企业和店面都能独立工作，直接面对最终用户、最终市场，以最快的速度应对竞争，对营销结果担任。
组织形式的转变，使得苏宁对管理层和员工有了新的请求。
由于如今苏宁每一项业务都要应对特定的细分市场和竞争格局，业务之间差别较大，需求每一个管理者、每一名员工独立考虑，独立运营和营销，不能再由总部一刀切式地制定统一规范。
孟祥胜说：“苏宁内部管理革新的基本方向和最终目的，是让苏宁从一个发起机变成几千个发起机同步运作。要转变员工特别是中层干部固有的工作认识、内容和定位，让他们愈加积极主动地承当义务，由过去向总部要经历、要办法，转变为每个人都像老总一样本人想方法、谋思绪，从自上而下的发起，变成自下而上的发起。”
孟祥胜说：“如今，苏宁总部只是提供资源、指明目的，经过放权把能开放的完整放开。”
微创新：聚沙成塔
2013年是苏宁的战略规划年，这一年苏宁完成了基于行业和一些重要范畴全品类、全渠道、全客群的拓展规划。
2014年，是苏宁的战略执行年和效果凸显年。
孟祥胜坦言：“整个转型从战略到布署，从概念到操作，从宏观到微观，需求各个体系的基层干部，乃至一线员工，聚沙成塔，盘绕互联网批发大胆停止微创新，最终推进公司整体战略转型。”
自下而上地创新，不能是一句口号，苏宁晓得，这需求一整套创新的管理制度予以支撑，
在员工层面，要增强目的绩效管理，树立“短平快”的绩效考核机制。
在互联网时期，一切公司都呈现快速迭代开展趋向，苏宁将以往每年一次的评优惩处合成到每个季度、月度，既及时鼓励员工，也使得每个团队的目的愈加明白。
在组织方面，为了提升小团队作战才能，进步组织生机，苏宁提出“简政放权”，精简审批环节，将组织扁平化，提升决策效率，给予事业部、地域、子公司、店面更多的运营自主权。苏宁总部只担任明白地域、事业部的开展目的，给予业务指导，关于详细的流程、环节，允许门店或事业部，以客户为导向，停止自下而上的试错创新。
为了鼓舞自下而上停止微创新，苏宁出资1000万元设立互联网创新奖励基金。
孟祥胜说：“1000万元只是一个起点，假如不够苏宁还会追加，目的就是为了推进公司在O2O交融与互联网批发方面的开展。因而，无论是运营和产品开发与设计、新型市场的推行手腕，还是信息平台建立与信息技术创新，只需是对苏宁转型有益，不管是一线员工还是管理者，我们都给予奖励。例如，前段时间很火爆的免费贴膜创意就来自苏宁的一个小团队，如今我们曾经对提出这一创意的基层员工予以重奖。”
在人才层面，苏宁盘绕互联网转型，加大了引进人才的力度。但苏宁以为，支撑一个企业持久持续开展的，是其稳定的自有团队。因而，在开放、创新的人才队伍建立理念下，苏宁强调以目的和绩效为导向，增强对干部队伍特别是中层干部的培育。
孟祥胜说：“为拓展年轻干部的视野，苏宁将每年投入3000万元，经过新业务专项培训、总部与地域穿插轮岗、管理者跨地域交流、外出读书、出国调查、标杆企业交流等方式，提升干部的综合管理才能。”
“当然，在坚持自主培育的根底上，我们进一步增强了外部人才引进力度，仅今年上半年我们就引进了150多名中高层人才，这一数字超越了去年一年引进的人才总和。”孟祥胜说。
空降兵的引入，使得苏宁更注重管理层调整常态化、制度化，以每个季度的绩效考核结果为中心根据，大胆选拔，大胆淘汰。正如孟祥胜所言，随着业务开展，苏宁将采取各种措施协助管理者提升和转型，但假如跟不上，就必需让位给有才能的人。
阵痛：洗心革面，初见效果
转型之路，不可能好事多磨。
用孟祥胜的话说，“组织架构就像人的骨骼，苏宁是把过去的组织架构彻底改动，就像一个人洗心革面。作为一个公司，这么大幅度的管理转型革新，必然要接受代价，说穿了阵痛是无法防止的。”
为了转型，从2013年下半年到2014年第一季度，苏宁在运营业绩方面牺牲了暂时的利益。
虽说磨刀不误砍柴工，但是转型胜利与否仍要由业绩说了算。
从今年3月管理体系调整完毕后，依照孟祥胜的说法，一种叫做“自我集体的建立和强化机制”已在苏宁内部构成，新的制度体系开端依照既定的轨道运作。今年5月、6月新的组织架构磨合到位，新的管理系统正在发挥作用，苏宁的业绩明显上升。随同着转型不时深化，孟祥胜对苏宁将来的开展十分有自信心。
互联网改动的不只是消费者的消费需求，更是消费者的行为形式。而要吸收新一代消费者，除了硬实力，企业的软实力更为重要。孟祥胜以为，苏宁向互联网批发业务转型，停止组织革新，是着眼于长期可持续开展，基于多年积聚的硬实力，构成更强大的互联网软实力。
以上文章由中国用品网整理发布www.yongpinw.com转发请注明出处