话说曹操与东吴水军在三江口交战，双方对峙多日。曹操苦于无破敌良策，东吴都督周瑜那边亦无计可施，因为曹方有蔡瑁、张允统率大军，二人深得水军之妙。
此时，三国中一个特别主动积极的哥们出现了，曹营的幕僚蒋干主动请缨，去劝降老同学周瑜。于是有了那场著名的群英会，酒席间周瑜炫耀了东吴兵精粮多的实力，表达了得遇良主要效忠到底的决心，断了蒋干劝降的念头。晚上装醉与蒋干抵足而眠，诱使蒋干偷走了伪造的蔡瑁、张允投降东吴的书信。这封信，断了蔡张二人的性命。
戏说的历史，也不妨为鉴。成为笑柄和群英会背景的蒋干，放到今天，应该属于那种有意愿，但没能力的员工。
1969年，美国组织行为学家保罗.赫塞博士提出了情境领导管理模式，也就是说，领导者对下属的领导方式，应该根据不同情境和下属的准备度有所调整。所谓的准备度，是指被领导者在接受并执行某项具体任务时，所表现出的能力与意愿水平。
能力是指知识、经验、技能与才干。意愿是指信心、承诺与动机。根据能力和意愿水平的强弱，我们可以将员工分为四个类别：
第一类：没能力、没意愿。这类员工，本事不行，态度还差，活儿干的不漂亮，人还唧唧歪歪，属于最容易被裁掉的人员，故称为“人裁”。有些年龄稍大的人，可以归为这类，怀念公有制，留恋大锅饭，抱怨社会之不公。个别初入职场的孩子，也是这样的，踢一脚动一下，羽翼未丰，态度消极。
第二类：没能力、有意愿。这就是蒋干大哥那型的，本事不大，但态度积极，是块材料，但目前能力不行，需要雕琢，故称为“人材”。初入职场的人，很多都属于这类，经验不够但冲劲儿十足。企业里的一些高学历人员，或者长相好的员工，有的也可归为这类，有卖相而无实际价值。
第三类：有能力、没意愿。这类人有良好的综合素质和真才实学，故称为“人才”，但态度消极，往往对企业不认同。我喜欢把这类员工比喻成大象，有真材实料，但大而不当自以为是骄傲自满。某些领域的专家，可以归为这类，有实力，但没热情，人际关系较差。
第四类：有能力、有意愿。这些人，很多都是中坚和骨干，能力很强，态度又积极，是认同企业，可以给企业带来财富的人，故称为“人财”。这些人，招之能战(意愿强)，战之能胜(能力强)，是老板最喜欢和信赖的人。
领导者需要根据能力和意愿两个因素，判断员工对某项任务的准备度，以采取相应的领导风格。
对第一类没能力、没意愿的员工，一般采取告知型领导风格，高指挥、低支持。通常会告诉员工做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。决策由领导者来制订，更多采取单向沟通的方式，领导说下属听。严密监督，必要时运用制度和规则来进行约束。
对第二类没能力、有意愿的员工，一般采取推销型领导风格，高指挥、高支持。领导做决定时通常会征求下属的意见，但决策的控制权仍然掌握在领导者手中。领导会随时给予下属反馈，认可好的行为和表现，纠正工作偏差。
对第三类有能力、没意愿的员工，一般采取参与式领导风格，低指挥、高支持。领导做决策时，让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定；群策群力，集思广益。
对第四类有能力、有意愿的员工，一般采取授权式领导风格，低指挥、低支持。领导将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上自由发挥。
唉呀，能力啊意愿啊，一会儿有一会儿没的，把我自己都折腾晕了。
简单一句话总结给领导者：分派一项具体任务前，得先问两个问题，第一，下属行吗，来考察对方能力。第二，他乐意干吗，来考察意愿。然后再采用相应的领导风格，确保任务的顺利完成。
另一句话说给咱们这些被领导者：面对任务时，争取做那第四类员工，有能力、有意愿。先自我提升和修炼，保证自己行(有能力)，然后如饥似渴嗷嗷叫着跟老板表态，我要干(有意愿)。
这样，你才能成为老板最喜欢和信赖的人材。